Okul Müdürü Liderlik Pratiklerinin Öğretmen İş Birliğini ve Kurumsal Değişimi Nasıl Destekleyebilir? Üç Okul İyileştirme Girişiminin Boylamsal Çoklu Durum Çalışması

Giriş

Bu makale, okul müdürlerinin liderlik pratiklerinin öğretmen iş birliğini ve kurumsal değişimi nasıl teşvik edebileceğini araştırmaktadır. Okullarda, öğrenci ve öğretmenlerin değişen ihtiyaçlarına yanıt vermek için mevcut uygulamaların düzenli olarak gözden geçirilmesi ve uyarlanması gerekmektedir. Ancak, birçok yenilik, uygun stratejiler ve yapısal gereksinimler eksikliğinden dolayı başarısız olmaktadır. Bu çalışma, müdürlerin, öğretmen iş birliğini ve okullardaki değişim süreçlerini nasıl yönlendirebileceğini üç Alman okulunda 14 aylık bir vaka çalışması üzerinden incelemektedir.

Amaç

Bu araştırmanın temel amacı, okul müdürlerinin liderlik pratiklerinin öğretmen iş birliğini nasıl teşvik ettiğini ve bunun kurumsal değişim süreçlerini nasıl etkilediğini incelemek, bu bağlamda okul müdürlerinin öğretmenleri karar alma süreçlerine dâhil ederek yenilikçi uygulamaları nasıl başarıyla yönlendirebileceğini anlamaktır.

Yöntem

• Araştırma Tasarımı: Çalışma, boylamsal bir çoklu durum çalışması (longitudinal multiple case study) olarak tasarlanmış, müdür liderliği ve öğretmen iş birliği süreçlerindeki değişimler zaman içinde izlenmiştir.
• Katılımcılar: Almanya’da bulunan üç farklı okuldan toplam 50 katılımcı bu çalışmaya dâhil edilmiştir. Katılımcılar arasında okul müdürleri, idareciler ve öğretmenler yer almaktadır. Her okul, farklı bir eğitim kademesini ve eğitim sürecindeki farklı değişiklikleri temsil etmekte olup, bu da bulguların çeşitli bağlamlarda geçerliliğini incelemeye olanak tanımıştır.
• Veri Toplama: Araştırma kapsamında, üç veri toplama dalgası hâlinde yarı yapılandırılmış görüşmeler yapılmıştır. Görüşmeler 14 aylık bir süre zarfında gerçekleştirilmiş ve her bir okulda 50 görüşme yapılmıştır. Bu görüşmelerde, liderlik uygulamaları, öğretmen iş birliği ve kurumsal değişim süreçleri ile ilgili derinlemesine bilgiler elde edilmiştir. Her görüşme, okul müdürlerinin liderlik uygulamalarını, öğretmenlerin bu süreçte nasıl etkilendiğini ve iş birliği pratiklerini detaylandırmaya odaklanmıştır.
• Veri Analizi: Elde edilen veriler, yapılandırılmış içerik analizi ve vaka çalışması yöntemleri kullanılarak analiz edilmiştir. Öncelikle her okul için ayrı analizler yapılmış, ardından okullar arasında karşılaştırmalar yapılmıştır. İçerik analizi sürecinde temalar belirlenmiş ve liderlik uygulamaları ile öğretmen iş birliği arasındaki ilişkiler tanımlanmıştır.

Temel Bulgular

1. Okullar için Temel Süreç Çıkarımları

• Tokyo Okulu: Tam gün okula geçiş hedefi konulsa da, müdürün liderlik eksiklikleri ve öğretmenler arasındaki düşük iş birliği nedeniyle bu dönüşüm sekteye uğramıştır. Çalışmada, bir öğretmen Tokyo’daki bu süreci “Yüksek iş yükü altında ezildiğimizi hissettik, yenilik ne kadar iyi niyetli olursa olsun, böyle bir ortamda değişim sürdürülebilir değildi.” şeklinde ifade etmiştir. Müdür, öğretmenlerin endişelerini ele alma konusunda yetersiz kaldığından, direnç artmış ve hedeflenen değişiklikler uygulanamamıştır.
• Cape Town Okulu: Başlangıçta etkili liderlik uygulamaları eksikliği ve iletişim sorunları nedeniyle sıkıntı yaşanmıştır. Ancak, dış bir danışmanın sürece dâhil olmasıyla öğretmenler arasında iş birliği ve motivasyon artışı sağlanmıştır. Danışman, özellikle projelerde görev paylaşımı ve hedef netliği sağlayarak öğretmenleri “projelerin sahipleri” haline getirmiştir. Bir öğretmen bu süreci şu şekilde ifade etmiştir: “Danışmanın yönlendirmesiyle, ilk kez gerçekten bir ekip olduğumuzu hissettik. Sorumluluklarımız belirliydi ve bu bizi daha bağlı hâle ”
• Oslo Okulu: Okul, müdürün net hedefler koyması ve yapılandırılmış iş birliği kültürünü teşvik etmesi sayesinde başarıyla birden fazla yeniliği uygulayabilmiştir. Oslo müdürü, öğretmenlere özerklik vererek onların sürece dâhil olmalarını sağlamıştır. Bu da “Müdürümüzün bize güvenmesi ve karar süreçlerinde yer vermesi değişimi mümkün kıldı.” şeklinde yorumlanmıştır. Yeniliklerin sürdürülebilir olması, müdürün öğretmenler arasında açık iletişim ve iş birliğini desteklemesiyle gerçekleşmiştir.

2. Etkili Olan Dört Temel Liderlik Pratiği

Okullar arası karşılaştırmalı analizler neticesinde etkili olan dört temel liderlik pratiği teması ortaya çıkmıştır.

• Net Hedef Belirleme ve Strateji Geliştirme: Müdürlerin okulun uzun vadeli vizyonunu belirleyerek net hedefler koyması, değişim süreçlerinin etkin bir şekilde ilerlemesine katkı sağlamıştır. Oslo’daki müdür, “herkesin ulaşacağı hedefleri bilmesi” gerektiğini söyleyerek öğretmenlerin net bir strateji çerçevesinde hareket etmesini sağladı.
• Karar Alma Süreçlerine Öğretmen Katılımı: Öğretmenlerin karar alma süreçlerine dâhil edilmesi, onların değişim sürecine olan bağlılığını güçlendirmiştir. Tokyo’da süreçte eksik kalan bu etken, Oslo ve Cape Town’daki değişimlerde müdürlerin öğretmenleri sürece dâhil etmeleriyle başarıya ulaşmıştır. Cape Town’daki bir öğretmen bu durumu “Projelerdeki her kararda bizim de söz hakkımız vardı. Bu süreç, iş birliğimizi daha da sağlamlaştırdı” sözleriyle açıklamaktadır.
• Ekipleri Süreç Düzeyinde Destekleme: Müdürlerin öğretmen ekiplerine görev paylaşımı, bilgi paylaşımı ve düzenli toplantılar gibi süreçlerde destek vermesi, ekiplerin yenilikleri uygulama konusunda daha fazla bağlılık hissetmelerini sağlamıştır. Örneğin, Oslo’da müdür, ekiplerin birbirinden bağımsız çalışmak yerine ortak hedeflerde bir araya gelmelerini sağlayarak bir “kolektif sorumluluk” hissi oluşturmuştur.
• Motivasyon Desteği Sağlama: Öğretmenlere özerklik tanınması, onların değişim sürecine daha gönüllü katılımını sağlamıştır. Bu yaklaşım, Tokyo ve Cape Town’da yetersiz kalmışken, Oslo’da etkili bir şekilde uygulanmıştır. Oslo’da bir öğretmen bu durumu, “Liderimizin güveni, bize her zaman kendi yöntemlerimizi denememiz için fırsat tanıdı. Hata yapma riskini göze almamıza izin verdi.” şeklinde açıklamıştır. 

Sonuç

Bu çalışma, okul ortamlarında başarılı ve başarısız değişim süreçleri üzerinden okul müdürlerinin liderlik uygulamalarının öğretmen iş birliğini ve kurumsal değişim süreçlerini önemli ölçüde etkilediğini göstermektedir. Müdürlerin net bir vizyon belirleyerek öğretmenleri süreçlere dahil etmeleri, kurumsal değişimi destekleyen önemli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Ayrıca, öğretmenlerin karar alma süreçlerine katılımı, onların yeniliklere karşı motivasyonlarını artırmıştır. Makale gelecekteki araştırmaların, bu tür liderlik uygulamalarının daha geniş bağlamlarda nasıl uygulanabileceğini ele alması gerektiğini vurgulamıştır.

Kaynak: Meyer, A., Hartung-Beck, V., Gronostaj, A., Krüger, S., & Richter, D. (2023). How can principal leadership practices promote teacher collaboration and organizational change? A longitudinal multiple case study of three school improvement initiatives. Journal of Educational Change, 24(3), 425-455. https://doi.org/10.1007/s10833-022-09451-9