Müzakere: Israr mı, ikna mı?

Müzakere masasında başarının anahtarı Kremlin’in irade testinde mi, Japonya’nın sessiz uyumunda mı, Wall Street’in soğuk mantığında mı, yoksa Kapalıçarşı’nın hatır geleneğinde mi saklı? Kültürlerin ötesinde ısrar ile ikna arasındaki o görünmez çizgi ne ifade ediyor?

Sefer Soydar

İster uluslararası diplomaside ister şirket toplantılarında, isterse günlük yaşamın olağan akışında olsun müzakereye dair zihinlerimize kazınmış değişmeyen bir ezber hüküm sürer. Müzakere masasında başarının anahtarının çok konuşmakta, tavizsiz bir sertlikte ve bitmek bilmez bir ısrarda gizli olduğu sanılır. Oysa müzakere literatürü ve karşılaşılan yeni dinamikler, bize tam tersini söylüyor. İyi bir müzakereci, hâkimiyetini sesini yükselterek veya baskı kurarak ilan etmek yerine muhatabının karar alma süreçlerini tıkayan görünmez bariyerleri tespit edip, bu engelleri analitik bir zekâ ve stratejik bir sükûnetle aşarak sonuca gitmeyi tercih eder. Bu paradigmayı tek bir cümle ile özetleyebiliriz: Müzakere, ısrar etmeden ikna etme sanatıdır.

Israrın Tuzağı ve Pozisyon Savaşları

Klasik müzakere anlayışı, tarafların fiyat, tarih, oran ve şart gibi unsurlar üzerinden net pozisyonlar belirlediği ve bu pozisyonları terk etmemek için adeta bir siper savaşına girercesine mücadele ettiği bir süreci andırır. Roger Fisher ve William Ury’nin yıllar önce işaret ettiği gibi, pozisyonlara odaklanmak tarafları haklılık tuzağına düşürür. Kişi kendi haklılığına o kadar sıkı tutunur ki, masadaki diğer ihtimalleri göremez hale gelir. Bu durum yaratıcı çözümleri görünmez kılar ve süreci tıkayarak müzakereyi verimsiz bir inatlaşmaya hapseder.

Israr, bu tuzağın en güçlü tetikleyicisidir. Bir talebi sadece ses tonunu yükselterek tekrar etmek değil, gerekçeleri değiştirerek aynı noktada direnmek de ısrarın bir başka yüzüdür. Örneğin, çocuğu düşük not alan bir velinin, okul yönetimiyle konuşurken önce “sorular müfredat dışıydı, çok zordu” demesi, bu iddia çürütülünce “hocamızın çocuğa karşı bir ön yargısı var” suçlamasına geçmesi, aslında “notu değiştirin” pozisyonunda ısrar etmektir. Veli mazereti değiştirse de (sorular à hoca), talep ettiği şey (notun yükselmesi) aynı kaldığı için okul yönetimi savunmaya geçer ve iletişim tıkanır.

Oysa veli notu değiştirmek için yaptığı kör ısrarı bırakıp, odağı çocuğun akademik geleceğini riske atan öğrenme eksikliğine çevirdiğinde denklemi değiştirir. Not pazarlığı yerine, çocuğa kapsamlı bir telafi projesi verilmesini ve bu başarının performansa yansıtılmasını teklif ettiğinde tartışmayı kısıtlı bir çekişme alanından çıkararak, hem okulun eğitim ilkelerini koruyan hem de öğrencinin başarısını teşvik eden, tarafların ortak çıkarda buluştuğu yapıcı bir zemine taşımış olur.

Müzakere sürecini tıkanıklıktan kurtaran bu hamle, zihinsel bir makas değişimini, yani pozisyondan çıkara geçiş ilkesini temel alır.  İkna, okul yönetimine kaba bir ısrarla benim istediğimi yap demek değil öğrencinin kazanım elde etmesi şeklindeki sizin temel çıkarınız, benim sunduğum proje çözümünde saklı fikrini, onlara buldurmaktır. İşte bu aşama, duygusal baskının yarattığı tıkanıklığın aşıldığı ve çözümün kaba bir ısrar boyutunu aşarak, akılcı bir tasarımla inşa edildiği andır.

Israr ile İkna Arasındaki İnce Çizgi

Bu zihniyet değişimini hayata geçirmek, her coğrafyada aynı reçeteyi uygulamak anlamına gelmez. Çünkü ikna herkesin ulaşmak istediği bir hedef olsa da, ona giden yollardaki kültürel kodlar farklı değişkenlere dikkat edilmesini mecbur kılar.

Örneğin, Japon müzakere kültüründe ısrar, kelimelerle değil, sessizlikle yapılır. Japon kültürüne has uyum (wa) prensibi gereği doğrudan hayır demenin kabalık sayıldığı bu iklimde, müzakereci talebinde bağırarak diretmez bunun yerine kararı zamana yayar. Burada ikna, müzakere masasındaki argümanlardan çok, nemawashi adı verilen, perde arkasında ilmek ilmek örülen bir süreç ile gerçekleşir. Batılı bir zihin için bu sessizlik bir boyun eğiş gibi görünebilir, oysa bu, Japon müzakerecinin karşı tarafı kendi ritmine uydurarak ikna etme biçimidir.

Öte yandan Rus müzakere ekolü olarak da adlandırılan Kremlin Okulu, müzakereyi karşılıklı bir iş birliği süreci olarak değil, tarafların dayanıklılığını ve kararlılığını ölçen bir irade testi olarak kurgular. Dolayısıyla ısrar ve ikna kavramlarını da bambaşka bir denklemde ele alır. Kremlin tarzında ikna iradeyi kırmaktır. Igor Ryzov’un tanımladığı bu ekolde ısrar, kör bir inat değil, karşı tarafın psikolojik direncini ölçen hesaplanmış bir baskı testidir. Müzakereci, pozisyonunda ısrar ederek muhatabını yorar ve onu mantıksal bir faydaya değil, çatışmanın bitmesi gerektiğine ikna eder. Bu yaklaşımda karşı tarafın sınırlarını zorlamak, bilinçli şekilde “hayır” diyerek direncini test etmek ve müzakere masasını biri kazandığında diğerinin kaybettiği sıfır toplamlı bir oyun olarak okumak temel karakteristik özellikler arasında yer alır. Bu tarzda sabır, karşı tarafı masada çökertmek için kullanılan stratejik bir silahtır. Bu, iknanın argümanla değil, yıpratmayla sağlandığı en sert disiplindir. Kremlin tarzı bu katı dominasyon, kısa vadeli taktiksel zaferler getirse de, uzun vadede güveni zedeler ve sürdürülebilir iş birliklerini baltalar.

Anglosakson (Amerikan/İngiliz) yaklaşımı ise müzakereyi mekanik bir verimlilik denklemi olarak kurgular. Vakit nakittir mottosuyla kodlanmış bu zihin haritasında, ilişki kurmaya yönelik ritüeller veya dolaylı imalar, süreci yavaşlatan verimsiz pürüzler olarak görülür. Ancak bu, onların ısrar etmediği anlamına gelmez. Aksine ısrar burada kurumsal bir inada dönüşür.

Bu ekolde ikna, masaya yığılan pazar araştırmalarının, tablolarının ve hukuki metinlerin soğuk otoritesiyle ölçülür. Amerikalı veya İngiliz bir müzakereci talebinde diretirken, “bizi kırma” gibi duygusal bir kozu asla kullanmaz. Bunun yerine sözleşme maddelerini veya finansal projeksiyonları adeta birer koçbaşı gibi kullanarak, karşı tarafı mantıksal bir köşeye sıkıştırmayı hedefler. Hatır veya samimiyet bu ekolde geçer akçe değildir. Bağlayıcı sözleşmenin diktasıdır. Bu yaklaşım süreci hızlandırsa da, müzakereyi insani esneklikten ve uzun vadeli duygusal krediden yoksun, salt ticari bir işlem soğukluğuna hapsetme riskini taşır.

Farklı örnekleri Türkiye’nin çok katmanlı müzakere iklimine indirdiğimizde, işler biraz daha karmaşıklaşır ve kendine has bir renk alır.

Zira Türk müzakere yaklaşımı batının sonuç odaklı yaklaşımı ile doğunun ilişki odaklı refleksleri arasında, duygusal tansiyonu yüksek ama nezaketi önemseyen ve ısrarın sosyal bir etkileşim aracı olduğu bir yapıya sahiptir. Kapalıçarşı’nın kadim koridorlarından pazarlara taşınan pazarlık sünnettir anlayışında, masaya sürülen indirim talebi veya şartların zorlanması, sadece matematiksel bir kâr arayışı değildir. Aksine bu süreç, tarafların birbirine verdiği değeri, kurulan hatır gönül köprüsünü ve samimiyeti test eden bir güven ritüelidir.

Türk insanı için bir konuda ısrar edilmemesi veya ilk fiyatta anlaşılması, o işe yeterince önem verilmediği, hatta muhatabın nazının geçmediği soğuk bir mesafe olarak yorumlanabilir. Ancak tam burada müzakere sürecini tehlikeye sokacak ince bir çizgi vardır. Bu kültürel kod, çoğu zaman bilgiye ve ortak çıkara dayalı stratejik iknayı, sadece duygusal krediye dayanan kuru bir ısrarla karıştırır. Önce çay içip güven tesis etme refleksi, süreci yönetmekten ziyade kişiyi yönetmeyi hedefler. Bu da müzakereyi rasyonel bir problem çözme sürecinden çıkarıp, bizi kıracak mısınız ekseninde dönen, retoriği güçlü ama stratejisi zayıf duygusal bir bilek güreşine dönüştürür.

Bir talep üzerinde diretilmemesi, müzakerecinin süreci veya temsiliyetini yeterince güçlü sahiplenmediği şeklinde algılanmaya açıktır. Israr, genellikle kararlılığın bir göstergesi sayıldığından ısrardan kaçınmak, karşı tarafta istemsizce bir ilgisizlik algısı yaratabilir. Oysaki Türk kültüründeki o güçlü bağ kurma yeteneği kör bir ısrar aracı olarak değil, karşı tarafı anlama ve güven inşa etme aracı olarak kullanılabilir. “Abi halledersin” ısrarı, kısa vadeli bir indirim sağlayabilir ancak sürdürülebilir bir iş birliği, karşı tarafın o indirimi neden yapması gerektiğine dair rasyonel ve duygusal bir zeminde ikna edilmesini gerektirir.

Çözümün Mimarisi: 5D Modeli ile Yeni Bir Müzakere Yaklaşımı

Peki, statik bir direnişten dinamik bir etkileşime; yani kuru bir ısrardan stratejik bir iknaya evrilmenin formülü nedir? Tam da bu noktada Enstitü Sosyal Türkiye Müzakere Programı’nın önerdiği 5D Modeli devreye girer. Bu model, müzakereyi Dil, Düşünce, Duygu, Davranış ve Değer boyutlarıyla birlikte ele alarak süreci yalnızca pozisyonlar üzerinden değil, insanî ve stratejik katmanlarıyla anlamayı mümkün kılar ve ısrar etmeden ikna etme felsefesini soyut bir ideal olmaktan çıkarıp, sahada uygulanabilir somut bir metodolojiye dönüştüren stratejik çerçevedir.

• Düşünce ve Dil: Israr, taleplerini ben-merkezci bir dille iletirken, ikna kapsayıcı bir soru sanatı kullanır. Fiyatı indir diyerek ısrar etmek karşı tarafı savunma refleksine iter. Oysa mevcut bütçeyle projenin kalitesinin nasıl korunabileceği sorusunu sormak, odağı doğrudan çatışma alanı olan fiyattan uzaklaştırarak, kalite ile bütçe arasındaki dengeyi birlikte aramaya dayalı bir iş birliği zeminine taşır.
• Duygu ve Davranış: Israr, masada gerilim ve yorgunluk yaratır. Duygu yönetimi, bu gerilimi dönüştürme becerisidir. Israrcı taraf, karşısındakini yenecek bir rakip olarak görür. Oysa 5D modeli, karşı tarafı ikna edilecek bir ortak olarak konumlandırır.
• Değer: Nihayetinde ikna, bir değer takasıdır. Israr eden taraf sadece mevcut kazanımın bölüşümüne kilitlenirken ikna eden taraf, denkleme yeni değişkenler ekleyerek toplam faydayı büyütmenin ve pekiştirmenin yolunu gösterir.

21. yüzyılın giderek karmaşıklaşan dünyasında, diplomasinin kriz masalarından evimizin mutfağındaki basit tartışmalara kadar hiçbir düğüm, artık taraflardan birinin diğerini bıktırana kadar diretmesiyle çözülemiyor. Çünkü insan zihninin savunma mekanizmaları, dayatmayı reddediyor.

Israr etmeden ikna etme, pasif bir kabullenişin yerine zihinsel aktivitenin zirveye çıktığı, yüksek profilli bir akıl mücadelesini zorunlu kılar. Müzakere masaları kimin sesinin daha gür çıktığının değil kimin dili bir cerrah hassasiyetiyle kullandığının, duyguyu kimin bir orkestra şefi gibi yönettiğinin ve değer üretmekte kimin daha yaratıcı olduğunun sınandığı bir sahadır.

İster milyar dolarlık bir kontratı, ister çocuğunuzun ödev disiplinini konuşuyor olun.  Israr, talebin mekanik ve yorucu bir tekrarından ibarettir, ikna ise çözümün akılcı bir stratejiyle yeniden inşa edilmesidir. Masadan sadece kerhen el sıkışarak kalkmanın ötesine geçmek, gerçekten anlaşarak ve çoğalarak ayrılmak isteyenler için rota bellidir: Diretmek değil, dönüştürmek, ısrar etmeden ikna etmek.