Epistemik Yönetişim, akademinin dahilî ve haricî yönetişiminin sınırlarına ilişkin kalite yönetimi anlayışlarını karşılıklı olarak ilişkilendirmek üzere tasarlanmıştır, böylece karşılıklı nirengi noktaları yaratılabilecektir. Epistemik olarak körleşmiş bir yönetişim, akademide uzun erimli, sürdürülebilir bir gelişimi sevk ve idare edemez. Netice olarak bu şu anlama gelir: yükseköğretimde kapsamı geniş ve sürdürülebilir kalite yönetiminin tüm biçimleri, yükseköğretimin epistemik yapısını oluşturan ilişkiler bütününün hususiyetlerini de (en azından içkin olarak) dikkate almalıdır (Campbell ve Caravannis, 2013, s. 27).

         Epistemik Yönetişim için temel teşkil edecek bir tanımlama arayacak olursak, kritik öneme sahip kısmı şu olmalıdır: “Yükseköğretimde ‘epistemik’ yönetişim ve yükseköğretimin epistemik yönetişimi, onun epistemik yapısını oluşturan ilişkiler bütününe ve özellikle de üretilen bilginin mebni olduğu paradigmalara da işaret edilmesini gerektirmektedir. Epistemik yönetişim, yükseköğretimin mebni olduğu, onu sevk ve idare eden bilgi paradigmalarına işaret etmektedir”(Campbell ve Caravannis, 2013, s. 27).

         Kalite yönetimi iki temel prensip üzerinde yükselir: kalite güvence ve kalite iyileştirme. Kalite güvence, kalite kontrolden daha fazla işlevi karşılar ve buna bağlı olarak “gerekli koşul” olarak sınıflandırılabilir. Kalite geliştirme sürecinin iyileştirilmesi ise “yeterli koşul”dur. Kısa erimde üzerinde durulan kalite kontrolüdür, uzun erimde ise kalite iyileştirme daha önemlidir (Carayannis and Campbell, 2021). Kalite geliştirme ile organizasyonel geliştirme arasında örtüştüren ve dengeyi sağlayan bir bağlantı kurulması gereklidir ve bu tam da Epistemik Yönetişim’in gayesidir. Dolayısıyla, Epistemik Yönetişim, yükseköğretim kurumlarında öğretimin, araştırmanın ve öğrenmenin ve bunların yenilikçi teknolojilere dayanarak performanslarının geliştirilmesi için hususi öneme sahiptir.

         Kalite yönetiminin (kalite güvence ve kalite iyileştirme) kalite ile ilişkili olduğu açıktır. Kaliteyi yapılandırmanın bir yolu “kalitenin ayırt edici boyutları”nı belirlemektir. Yaygın kullanıldığı haliyle, kalitenin aşağıda değinilen boyutlarının yükseköğretimde ayrı bir önemi bulunur:

1. “Verimlilik” (efficiency) en az girdi ile mümkün olabilecek maksimum çıktı elde etmeye, girdi ile çıktı arasındaki oranın en optimum düzeye ulaşmasına işaret eder.
2. “Ayırıcılık” (relevance) iki şekilde yorumlanabilir. Birincisi, yükseköğretimde herhangi bir şeyin kayda değerliğine, örneğin akademik araştırma toplulukları açısından ayırd edici önemine işaret eder. İkincisi, toplum ve ekonomi ile olan ilişkisi gerçek dünyada karşılığı olan bağlamlarda kullanışlılığı ve uygulanabilirliği ile ilişkilidir.
3. “Yaşayabilirlik” (viability), genellikle sürdürülebilirlik kavramına işaret eder, yükseköğretimde uzun erimli sürdürülebilirliği destekleyen organizasyonel ve kurumsal çerçeveye dikkat çeker. Bu ölçek, belirli bir zamana yayılan eğitim, araştırma ve toplumsal birlikteliği destekleyen eylemleri değerlendirir. Yükseköğretimin sosyal ve kurumsal boyutlarını bir arada ele alır, eğitim kurumlarının değişen koşullara ve ihtiyaçlara uyum sağlarken görevlerini de etkili bir şekilde yerine getirmelerini sağlar.
4. “Etkililik” (effectiveness) ya da “etkileyicilik” (effectivity) hedeflerin ya da amaçların ne ölçüde başarılabildiğini ve gerçekleştirilebildiğini ölçer. Verimlilikten farklı olarak, etkililik niceliğe dökmek açısından daha karmaşıktır. Kalite, verimlilik, ayırıcılık ve sürdürülebilirlik gibi çeşitli unsurları hesaba katarak değerlendirilebilir, bu da bağlama ve önceliklere bağlı olarak farklı etkililik profilleri ortaya çıkarır. “Etkileyicilik şu soruya odaklanarak daha ‘yüksek’ veya ‘ileri’ bir boyut için örnek teşkil edebilir: yükseköğretim kurumlarında araştırma ne ölçüde etkilidir? Etkileyicilik sıklıkla politikaya ilişkin bir terim olarak kullanılır ve belirli bir takım (araştırma) hedeflerinin ne ölçüde başarıldığını ifade etmelidir. Ancak, bu kavramın tutarlı bir şekilde uygulamaya geçirilmesi çoğunlukla güç olmuştur. Buradan hareketle, ‘etkililik’, her bir kurumun (veya bilimsel disiplinin) kendine has ve diğerlerinden ayırd edici özellikleri ile uyumlu olarak bu birinci düzey boyutun birleşik bir türevi üzerine modellenebilir. Netice olarak farklı ‘etkililik’ türleri ortaya çıkar: bazı kurumlar verimliliğe, diğerleri de güncel koşullara uyumluluğa odaklanarak gelişme gösterebilir.” (Campbell, 2003, s. 130).

         Yükseköğretimde kalite yönetimi, yönetişimin veya sorumluluk denetiminin hem iç hem dış cihetlerine yöneliktir. İçeride, eğitim kurumlarında eğitim, araştırma ve diğer faaliyetlerin yüksek standartlarda gerçekleşmesini sağlamak için mekanizmalar ve süreçler kurulmasını gerektirir. Dışarıda ise, kurumların belirli kalite standartları ve hedeflerini karşılamak için hükümet organları veya akreditasyon kuruluşları tarafından denetlenmesini de getirir. Uygulamada, kalite yönetimi dendiğinde farklı, yerleşik ve tecrübe ürünü yaklaşımlar da anlaşılır. Bu açıdan sertifikasyon veya sertifika; akreditasyon; değerlendirme veya inceleme; ve denetleme veya gözden geçirme de yaygın yaklaşımlardandır (Görsel örneği için bkz. Şekil 1.)  

Uygulamada, yükseköğretime yönelik kalite güvencesi ve iyileştirme için kullanılan çeşitli yaklaşımlar ve usuller sıklıkla örtüşür. Kavramsal olarak bu yaklaşımlar arasındaki sınırları kesin olarak belirlemek güçtür. Kavramsal bir örtüşme olduğunda, kalite güvencesi ve kalite iyileştirme için “iki seviye” veya “iki aşamalı” bir sistemin gerekliliği anlaşılabilir.Örneğin, kuruma yönelik denetim, ilgili kurumun kendi eğitim ve araştırma faaliyetlerine yönelik kendi kendini değerlendirme süreçleri olup olmadığını inceleyebilir. Bu da denetim sürecinin daha geniş veya daha farklı bir perspektiften kurumun kendi kendine yürüttüğü bir tür “meta-değerlendirme” (“inceleme”nin incelenmesi) olarak görülebilir.

         Epistemik Yönetişim, kalite güvencesi ve kalite iyileştirmeye ilişkin tüm bu hususi ölçeklerin yükseköğretimin üzerine bina edildiği kalite anlayışı ve (kalite boyutlarıyla) bire bir bağlantılı olmasını sağlayacak kullanışlılığa ve imkânlara sahiptir. Epistemik Yönetişim, yükseköğretimin yönetişiminin geleceğine ilişkin bir yol gösterici mahiyetindedir.    

^KAYNAKÇA

^{Campbell, David F. J. (2003). The Evaluation of University Research in the United Kingdom and the Netherlands, Germany and Austria, 98-131, in: Philip Shapira / Stefan Kuhlmann (eds.): Learning from Science and Technology Policy Evaluation: Experiences from the United States and Europe. Camberley: Edward Elgar.}

^{Campbell, David F. J. (2019). Global Quality of Democracy as Innovation Enabler. Measuring Democracy for Success. New York, NY: Palgrave Macmillan (https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-319-72529-1).}

^{Campbell, David F. J. / Elias G. Carayannis (2013). Epistemic Governance in Higher Education. Quality Enhancement of Universities for Development. SpringerBriefs in Business. New York, NY: Springer (http://www.springer.com/business+%26+management/organization/book/978-1-4614-4417-6).}

^{Campbell, David F. J. / Elias G. Carayannis (2016a). The Academic Firm: A New Design and Redesign Proposition for Entrepreneurship in Innovation-Driven Knowledge Economy. Journal of Innovation and Entrepreneurship 5:12 (pp. 1-10) (DOI: 10.1186/s13731-016-0040-1) (http://innovation-entrepreneurship.springeropen.com/articles/10.1186/s13731-016-0040-1).}

^{Campbell, David F. J. / Elias G. Carayannis (2016b). Epistemic Governance and Epistemic Innovation Policy. Technology, Innovation and Education 2:2 (pp. 1-15) (DOI: 10.1186/s40660-016-0008-2) (http://technology-innovation-education.springeropen.com/articles/10.1186/s40660-016-0008-2).}

^{Carayannis, Elias G. / David F. J. Campbell (2021). Democracy of Climate and Climate for Democracy: the Evolution of Quadruple and Quintuple Helix Innovation Systems. Journal of the Knowledge Economy 12 (4), 2050-2082 (https://doi.org/10.1007/s13132-021-00778-x).}

^{Dr. David F. J. Campbell, Viyana Üniversitesinde Karşılaştırmalı Siyaset Bilimi Bölümünde Doçent Dr. olarak görev yapmaktadır Aynı zamanda Universität für Weiterbildung Krems, Center for Higher Education Governance and Transformation Direktörü’dür.}